In veel organisaties wordt gesproken over een noodzakelijk cultuurverandering. Vaak in termen als ‘we moeten af van die eeuwige klaagcultuur’, ‘we willen meer ondernemerschap’, en ‘de accountability moet omhoog’. Vaak kiest het management voor een structuurverandering, in de hoop dat als gevolg daarvan ook de cultuur gaat veranderen. Of verandert men na een enthousiaste start de prioriteiten, waarop de ene na de andere verandering volgt.
Het is schokkend te realiseren dat driekwart van de reorganisaties, fusies en verandertrajecten mislukken. Een belangrijke reden hiervoor is dat ‘verandering van de cultuur’ te vaak in algemene termen blijft hangen. De vertaling van waarden, corporate values, naar werkelijk concreet gewenst gedrag wordt niet helder genoeg gemaakt en veel aandacht wordt besteed aan praten over, in plaats van doen.
Vaak blijft bij de start van een nieuwe verandering de belangrijkste analyse vraag onbeantwoord: wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur? Mensen doen namelijk niet zomaar iets. De ontwikkelde gedragspatronen dienen (of dienden) een doel en zijn verankerd in de context waarin mensen werken en leven. Dus: wat is ieders persoonlijk voordeel en wat wint de organisatie met het huidige gedrag, de huidige cultuur? Wat zijn de impliciete spelregels van de groep? Wie doet wat waarom en hoe houdt het systeem dit gedrag in stand?
Een cultuurscan geeft antwoord op deze vragen. De cultuurscan legt de dilemma’s in een organisatie bloot en biedt zodoende aanknopingspunten om deze beter te managen en het gewenste gedrag te formuleren en implementeren. Het uitgangspunt is het in kaart brengen van de huidige en gewenste cultuur (lees: de overtuigingen en gedragspatronen in relatie tot hun omgeving) met betrekking tot een specifiek thema of aandachtsgebied. Dit kan bijvoorbeeld gaan over ‘gedrag met betrekking tot besluitvorming in teams’, ‘omgaan met kritiek’, ‘klantgerichtheid’, ‘hoe reist kennis door de organisatie’, ‘hoe gaan mensen om met nieuwe ideeën’, etc. Tijdens de analyse van de bevindingen, wordt de strategische vraag beantwoord: hoe kan de cultuurverandering het beste worden verwezenlijkt, zodat de gewenste visie en strategie zichtbaar in praktijk gebracht worden.
Hoe maak je nu een goede cultuurscan? Kies je voor een sociologische of antropologische aanpak? De sociologische aanpak is middels vragenlijsten; de antropologische middels interviews en observaties. Als antropoloog ben ik uiteraard groot voorstander van de antropologische aanpak.
Sociologisch: door middel van vragenlijsten wordt geïnventariseerd hoe mensen de leidinggevende stijl in de organisatie ervaren en hoe bijvoorbeeld succes wordt gedefinieerd. Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is de meest bekende online scan. Na invulling van een eenvoudige vragenlijst wordt een organisatie ingedeeld over de vier cultuurtypen zoals deze door Cameron en Quinn zijn onderzocht en geformuleerd (familie, adhocratie, hiërarchie en markt).
Antropologisch: Cultureel antropologen zijn bij uitstek geschikt om uw organisatiecultuur grondig en kernachtig in kaart te brengen. Zij zijn immers opgeleid tot professionele cultuurdetectives, die de (culturele) gedragspatronen in een organisatie blootleggen, middels interviews en observaties. Met deze unieke blik kunnen de verschillen tussen wat mensen zeggen en wat mensen daadwerkelijk doen in kaart worden gebracht. Als een leerling stapt een antropoloog een organisatie binnen, bijvoorbeeld als ‘schaduw’ van een teamlid of daadwerkelijk meewerkend in het proces, en onderzoekt de betekenisgeving die de groep aan de werkelijkheid geeft. De aandachtsgebieden in een cultuurscan zijn:
- Groeps Arena. Het geheel aan onderlinge betrekkingen, sociale netwerken en leiderschap.
- Collectieve Gedrag. Welk gedrag moet veranderen.
- Collectieve Mindset. Welke opvattingen, overtuigingen en onderliggende aannames over ‘goed en fout’ stroken niet met de actuele / gewenste werkelijkheid.
In de analyse wordt de samenhang tussen het gedragsprobleem, de arena en de collectieve mindset onderzocht. Observaties worden gecombineerd met, en getoetst aan, theorieën en hypotheses. Het eindresultaat is inzicht in wat de huidige situatie voedt, welke functionele en disfunctionele gedragspatronen er zijn en praktische aanbevelingen om te komen tot de gewenste cultuur / gedragsverandering. Een cultuurscan vroeg in een veranderproces geeft belangrijke informatie om de gewenste gedragsverandering en bijbehorende interventies te kunnen formuleren.
Ik vind het maken van een antropologische cultuurscan ontzettend leuk om te doen. De
uitdaging is om in zo kort mogelijke tijd, zo duidelijk mogelijk inzichtelijk te krijgen wat de belevingswereld van de bewuste groep is, welke gedragspatronen dominant zijn en welke dilemma’s zorgen voor wrijving. Ik start een cultuurscan met het eindresultaat voor ogen. Het ‘gedragsprobleem’ is de leidraad van het onderzoek en het interventieplan. Ik verheug me er op om ook dit jaar weer bij een aantal organisaties als cultuurdetective rond te mogen lopen.
Jitske Kramer is Corporate Anthropologist en zet zich in om de dynamiek van het verschil in organisaties beter te benutten. Zij is auteur van het boek ‘Normaal is anders!’, in de Engelse vertaling ‘Managing Cultural Dynamics’.
